Mana pieredze rāda, ka tieši biznesa vidē visefektīvāk pievienoto vērtību rada tāda atlases un attīstības metožu sniegtā analītika:

• kur vienā piegājienā satiekas cilvēku intuīcija ar mūsdienīgiem zinātnes pierādījumiem,

• kuras rezultāti saglabā cilvēcīgu un uz attīstību virzītu valodu, pat ja uzvedībā jāveic nozīmīgas korekcijas,

• kura rada vēlmi cilvēkam transformēt savas personības, pietuvojoties sevis labākajām versijām – būt savās izpausmēs brīviem un dažādiem arī dažādās situācijās,

• kura nesniedz vienu konkrētu atbildi par to, kas tu esi (kas gan to var pateikt?)

• ir kā praktisks tilts vadītāja-darbinieka vai darbinieka-darbinieka dziļai, mērķtiecīgai un uzticamai valodai ikdienā.

Nesen nonācu sarunā, kurā kādam bija uzticēts veikt vienkārši izdarāmu tehnisku lietu, kas arī sasaucās ar darba aprakstu. Taču, lai to izdarītu, tika patērēts laiks garā diskusijā, jo, lai to izdarītu tehniski, cilvēks neapzināti tērēja savus resursus, interpretējot veicamo.

Stāsts nebija par to, ka nav vajadzīgas idejas, stāsts bija jau par praktiska soļa speršanu. Vienlaicīgi saplūda divas pretējas lietas - praktisks solis un cilvēkam piemītoša iedvesmas deva, kas konkrētā situācijā nebija prioritāte.

Kā neaplauzt darbiniekiem spārnus? Kā piemēroti pateikt, kas konkrētā brīdī ir nepieciešams? Kā pateikt, ko no lomas sagaida? Kā cilvēka potenciālu redzēt, bet vienoties par pareizu tā dozu, lai nesadegtu?

Runājot ar konkrēto cilvēku, šie jautājumi bija manā redzamības zonā. Un, esot apzinātai par manas pašas personības efektīvo rīcību, es varēju palikt sarunā, ko, iespējams, kādreiz būtu risinājusi nospiežot pogu "beigt sarunu". Saglabājot skatījumu uz augstāku nolūku, cieņu pret otrai personībai raksturīgām iezīmēm, noķēru otra cilvēka iespējamu eskalāciju, un varējām efektīvi raudzīties uz situāciju.

Biznesā "veiksme" ir "sasniegts rezultāts", taču tas bieži vien netīši tiek aizēnots. Kad esam spējīgi caur personību dažādo domu, emociju un uzvedības izpausmju miglu redzēt savu cilvēku bagāto potenciālu, izprast un nereaģēt uz uzvedības izpausmēm, vietu ieņem sadarbība ar skaidri redzamiem un dažādiem skatījumiem uz "veiksmi".

Vadītājs var sākt veidot atklātu un uzticamu sarunu par galveno - par to, kas mani un tevi saista biznesā un departamentā, kāpēc esam kolēģi, kādas ir mūsu atšķirības,

kādas ir katra lomas un kā tieši savijas manas un tavas lomas atbildība, kāds ir mums katram piemērotakais veids mērķa sasniegšanā. Vadītājs šādu sarunu var integrēt regulāros darba snieguma vērtējumos, tādējādi inovējot savu pieeju gandarījumu nesniedzošām, birokrātiskam sarunām.

Personīgas sarunas ir enerģiju uzlādējošas, jo sarunu pusēm ir iespēja būt autentiskām un doties soli talāk, pāraugt oficiālo darba aprakstu.

Katram cilvēkam ir atšķirīgi stimuli, kas liek stresam izpausties neiedomājami dažādos veidos. Piemēram, darbinieka bailes grupas situācijās paust atšķirīgu viedokli vai arī pie kārtējā paziņojuma par pārmaiņām protestēt tikai protesta pēc un iesaistīt citus.

Analītiska informācija identificē un prognozē neapzinātas uzvedības paternus jeb modeļus. Šī paredzamība ļauj vadītājam savlaicīgi reflektēt par savu uzvedību, kā arī veidot atklātu sarunu ar kolēģi, novēršot virkni iespējamu konfliktu, kas nezināšanas gadījumā, visticamāk, būtu notikuši neefektīvu domu, emociju un neefektīvu rīcību pavadībā.

Piemēram, vadītāja viena no profesionālajām kompetencēm ir citu iesaiste un motivēšana, kas spēcīgi korelē ar tādām

personības īpašībām kā iniciatīvas uzņemšanās, mērķtiecīgums, sadarbība, socializēšanās un pozitīvu emociju izrādīšana. Pēkšņi stimulēta norobežošanās un ietekmes pasivitāte var bloķēt kompetences enerģijas plūdumu, vai arī tā var tapt pārspīlēti un nomācoši enerģiska, kā domino efektā komandas biedros izsaucot apjukumu. Jebkurš apjukums ir kritiens, kas prasa nozīmīgu atgūšanās laiku.

Mēs neesam ideāli. Neviens no mums. Tādēļ nevaram izvairīties no visiem konfliktiem, taču tas, ko mēs varam, ir iemācīties tos savlaicīgi pamanīt ikdienā un daudz ātrāk un meistarīgāk tos vadīt. Un apzināti lūkoties, kā konfliktu transformēt efektīvā enerģijā.

Mēs dzīvojam interesantā laikā, jo tendence ir likt jaunām un aizraujošām idejām pārtapt par reālām inovācijām.

Bieži pieminētā un it kā traucējošā neparedzamība ir normāls stāvoklis, kas būs vienmēr. To apzinoties, HR funkciju cilvēki var atbalstīt biznesa līderus samazināt nenoteiktības faktorus, rekomendējot metodes, kas prognozē un dod iespēju modelēt darbinieku uzvedības ietekmi uz biznesa rezultātu.

Personīgi varu atbalstīt darbā ar Lumina Learning metodes rīkiem, un prakse ir pieradījusi, ka personību zinātnē balstītā analītika un tajā pašā laikā cilvēciski atpazīstamā valoda spēj iekarot arī augstakā līmeņa vadības cilvēku vēlmi mainīt uzvedību un attieksmi.

Lai cilvēks skaidri redzētu tālumā, ir nepieciešama spēcīga lēca, kas šajā gadījumā ir novērtēšanas rīki (psihometriski rīki).