darbinieku iesaiste
Mileniāļi:
Jauna darbinieku paaudze,
jauna iesaistes stratēģija
Oriģinālraksta autors: Jay Gilbert
Darba devēji jau sen apzinās darbinieku iesaistes un noturēšanas jautājumu aktualitāti savos uzņēmumos. Šīm organizācijām ir iesaistes politika, kas parasti nosaka piederību organizācijai ar vienotu kārtību, atsevišķi nenodalot dažādas darbinieku paaudzes.
Pieaugot mileniāļu paaudzes (tā sauktās Y paaudzes – no 1982. līdz 2000. gadam dzimušo) īpatsvaram darbaspēka sektorā un dzimstības uzplaukuma („baby boomers") paaudzes darbiniekiem dodoties pensijā, vadītājiem un cilvēkresursu speciālistiem ir jāizstrādā jauni iesaistes modeļi, ņemot vērā atšķirības starp dzimstības uzplaukuma paaudzi un mileniāļiem. Šajā rakstā apskatīsim dažas īpašības, kas atšķir mileniāļus no pārējām paaudzēm, un mēģināsim noskaidrot, kāpēc darbinieku iesaistei būtu jābūt vienai no vadītāju prioritātēm.
Mileniāļi
Dzimstības uzplaukuma paaudze pašlaik ir visplašāk pārstāvētā darbaspēka paaudze. Pētījumi liecina, ka šī paaudze par savām stiprajām pusēm uzskata organizatorisko atmiņu, optimismu un gatavību strādāt garas darba stundas. Šī paaudze ir izaugusi organizācijās ar dziļu korporatīvo hierarhiju, nevis horizontālu vadības struktūru un darba pienākumiem komandu ietvaros.

Mileniāļiem ir krasi atšķirīgs skatījums par to, ko viņi sagaida no savas pieredzes darbā. Mileniāļi ir labi izglītoti, labi orientējas tehnoloģijās, ir ļoti pašpārliecināti, spēj darīt vairākus darbus vienlaicīgi, un viņiem ir daudz enerģijas. Viņiem ir augstas prasības pret sevi, un viņi labprātāk strādā komandā nevis individuāli. Mileniāļi tiecas pēc izaicinājumiem, tomēr viņiem ļoti svarīgs ir darba un personīgās dzīves līdzsvars. Tomēr viņi saprot, ka pieredzējušākie kolēģi viņu vēlmi pēc sociālajiem kontaktiem, tūlītējiem darba rezultātiem un ātras karjeras attīstības var uztvert kā trūkumu.

Mileniāļu paaudze ir vislielākā vecuma grupa kopš dzimstības uzplaukuma paaudzes, un tuvāko 20 gadu laikā šīs grupas īpatsvars darbaspēka sektorā būtiski pieaugs, tāpēc darba devējiem būs jāievieš būtiskas izmaiņas savos iesaistes modeļos. Cilvēku motivēšana, iesaiste un noturēšana vienmēr būs viena no vadības prioritātēm, taču darba devējiem būs rūpīgi jāapsver, kādas stratēģijas izmantot vērtīgu mileniāļu paaudzes darbinieku attīstībai un noturēšanai tagad un nākotnē.
Mileniāļu atšķirība
Mileniāļi pārveido esošo darba kārtību, jo viņi vairāk strādā komandās un vairāk izmanto tehnoloģijas. Būtisks faktors ir arī viņu sociālā domāšana. Kā savā rakstā „Iepazīstieties – mileniāļi" (Meet the Millennials) raksta Lī Buhanans (Leigh Buchanan), „Viena no mileniāļu raksturīgajām īpašībām, papildus digitālās saziņas meistarībai, ir tas, ka viņiem ir iedzimts talants gūt panākumus, darot labu. Gandrīz 70 procenti no viņiem saka, ka viņu galvenās prioritātes ir ieguldījuma došana un līdzdalība sabiedriskajā dzīvē."

Mileniāļu sociālo domāšanu papildina viņu vēlme būt radošiem. Mileniāļi ir izauguši laikmetā, kurā informācija ir pieejama acumirklī. Ar Google meklētāja vai Vikipēdijas palīdzību iespējams atrast atbildes pat uz sarežģītiem jautājumiem. Mileniāļi būtībā ir kļuvuši par grupu, kas vēlas risināt jaunas un sarežģītas problēmas, kā arī tādas, kurām nepieciešami radoši risinājumi. Tamāra Ēriksone (Tamara Erickson), mileniāļu paaudzes pārstāve, kurai bija grūti iejusties savā lomā, savā 2009. gada rakstā saka: „Šķiet, ka es vienkārši gaidīju, ka man būtu dota lielāka brīvība īstenot savas idejas un ka vadība būs pamanījusi notiekošās modeļa pārmaiņas" ("Gen Y in the Workforce", Tamara Ericson, Harward Business Review, 2009. g. februāris).

Mileniāļu paaudzi interesē atsauksmes par viņu veikumu. Taču tradicionālie ikgadējie vai pusgada pārskati mileniāļiem ir pārāk reti. Viņi grib zināt, vai ir paveikuši labu darbu, un vēlas to zināt uzreiz. 2008. gada Nonprofit World rakstā lasītājiem tiek piedāvāts uzskaitījums par to, kā sniegt atsauksmes mileniāļiem. Šajā uzskaitījumā ir iekļauti šādi soļi: nodrošināt kontrolsarakstus, piedāvāt pietiekoši daudz palīdzības, atalgot par inovācijām un atbilstoša riska uzņemšanos, sniegt regulāras atsauksmes, nodrošināt mentorus, radīt koleģiālu un uz komandu vērstu kultūru un citi. Atsauksmes ir jāsniedz tā, lai mileniāļi tās uztvertu.

Svarīgs ir ne tikai laiks un biežums, bet arī veids, kā atsauksmes tiek noformētas un sniegtas. Džoanna Sužanski (Joanne Sujansky) savā rakstā „Neesi tik jūtīgs! – Kā sniegt atsauksmes mileniāļiem" raksta: „Dažas lakoniskas uzslavas „Labi pastrādāts!" darbiniekam neradīja novērtētības sajūtu un neatsvēra biežāk saņemto kritiku bez norādījumiem, kā uzlabot sniegumu." (SuperVision, 2009. gada decembris). Sužanski secina: neatkarīgi no tā, vai atsauksmes ir pozitīvas vai negatīvas, tās ir jāstrukturē tā, lai novērstu pārpratumus. Lai atsauksmes būtu efektīvas, tām ir jābūt skaidrām un konkrētām.
Kā iesaistīt mileniāļus
Iesaistes stratēģiju izveide ir viens no vadības galvenajiem mērķiem. Taču vadītājiem, kuri ir izstrādājuši sekmīgas stratēģijas dzimstības uzplaukuma paaudzes darbinieku noturēšanai, būs tās jāpārvieto uz uzņēmuma arhīviem. Mileniāļu iesaistei piemērotu stratēģiju izveidei ir nepieciešama pavisam atšķirīga pieeja (un stratēģija).

Manā pētījumā tika aplūkoti vairāki svarīgi jautājumi par mileniāļiem un iesaisti. Visa procesa gaitā es paturēju prātā divas domas. Pirmkārt, vai mileniāļu un dzimstības uzplaukuma paaudzes iesaistes vajadzības ir atšķirīgas? Vai tās ir pietiekami atšķirīgas, lai katrai paaudzei būtu nepieciešamas atšķirīgas iesaistes stratēģijas? Otrkārt, es gribēju noskaidrot, kādi iesaistes virzītājspēki ir piemēroti katrai paaudzei. Izmantojot gan kvantitatīvo analīzi ar vairāk nekā 3500 mileniāļu un dzimstības uzplaukuma paaudzes respondentu no sešiem uzņēmumiem iesaistes aptauju, gan 10 kvalitatīvas intervijas, es apkopoju secinājumus, kas var būt noderīgi augstākā līmeņa vadītājiem, kuri ir atbildīgi par iesaistes politiku.

Attiecībā uz darbinieku iesaisti, es secināju, ka pastāv paaudžu atšķirības starp mileniāļiem un dzimstības uzplaukuma paaudzi. Tā kā paaudžu sociālās iezīmes ir atšķirīgas, sākumā šķita ticams, ka veidi, kādos darbinieki gūst apmierinātību ar savu darbu un katru dienu iesaista savu ķermeni un prātu darbā, varētu būt atšķirīgi. Virzot šos secinājumus tālāk praksē, darba devējiem būtu jāpieņem ideja, ka ilgstošas iesaistes nodrošināšanai ir jāizprot un rūpīgi jāpārvalda iesaistes virzītājspēki un draudi.

Lai sniegtu priekšstatu par to, kāda ir iesaistes virzītājspēku (paaugstināta virzītājspēka uztvere paaugstina iesaistes līmeni) un iesaistes draudu (pazemināta virzītājspēka uztvere samazina iesaistes līmeni) loma kopējā iesaistes vienādojumā, minēšu daļu no pētījumā mērītajiem virzītājspēkiem un draudiem: karjeras iespējas, korporatīvā sociālā atbildība, darbinieku veselība un labklājība, darba devēja reputācija, mācīšanās un attīstība, sasniegumu vadība, augstākā līmeņa vadība un darba-personīgās dzīves līdzsvars.

Manas analīzes rezultātos „sasniegumu vadība" un „karjeras iespējas" tika uzskatīti par vissvarīgākajiem iesaistes virzītājspēkiem. „Darba devēja reputācija" un „sasniegumu vadība" tika atzīti par visbīstamākajiem iesaistes draudiem.

Intervijās dalībnieki izteica šādus novērojumus par savu iesaistes pieredzi ar darba devējiem.

  • „Ja korporācijas vēlas motivēt un iesaistīt savu darbaspēku, tāda pieeja, kas der visiem, nedarbosies. Vidējā līmeņa vadībai būtu jāuzdod un jāpilnvaro pārvaldīt darbinieku iesaistīšanos mikrolīmenī. Korporācijai būtu jāuzdod pārvaldīt iesaisti makrolīmenī."

  • „Daudzi dzimstības uzplaukuma paaudzes darbinieki ar vairāk nekā 30 gadu pieredzi uzņēmumā izprot nepieciešamību būt elastīgiem, pielāgoties jauniem apstākļiem un strādāt komandā. Tomēr daļa no šīs grupas ir „iestrēgusi" vecajos paradumos un neelastīgi attiecas pret jaunām pārmaiņām. Mazāka, bet augoša mileniāļu grupa ar mazāk nekā 5 gadu pieredzi ir gatava mācīties un attīstīties, kā arī elastīgi attiecas pret pārmaiņām."

  • „Pēdējo gadu laikā galvenā uzmanība tiek veltīta izcilāko talantu apmācībai un noturēšanai. Tas paredz, ka šiem cilvēkiem ir jānodrošina dažādas iespējas, tostarp uzņēmējdarbības attīstība, izaicinoša/aizraujoša iesaiste un starptautiski uzdevumi."

  • „Ja es saņemu atsauksmes „no augšas" par to, vai mans pašreizējais darbs ir apmierinošs, vai kaut kas ir jāmaina, vai darīt vairāk vai mazāk un tamlīdzīgi, mani neuztrauc ziņojuma saturs. Es ļoti labprāt pieņemu pat visai negatīvas atsauksmes, bet man patīk zināt savu stāvokli, kas no manis tiek gaidīts un kā man tas izdodas."

Iesaiste ir rādītājs, kura ievades dati vispārējā vienādojumā dažādās organizācijās atšķiras. Viens uzņēmums nevar ar garantētiem panākumiem atdarināt cita uzņēmuma iesaistes praksi vai izmantot mainīgos iesaistes lielumus. Vadības un par iesaisti atbildīgo cilvēkresursu speciālistu pienākums ir apzināties, ka pastāv paaudžu atšķirības un ka viņu uzņēmuma iesaistes mehānismi ne vienmēr būs tādi paši kā to galvenajam konkurentam, biznesa partnerim vai mātesuzņēmumam. Ievērojot šo apsvērumu, līderiem savās organizācijās ir jāuzsāk diskusija, lai noskaidrotu, kādus virzītājspēkus iespējams pielāgot, lai paaugstinātu iesaistes līmeni, un kādus virzītājspēkus aizsargāt, lai novērstu iesaistes līmeņa kritumu starp dažādām paaudzēm.

Gūtās mācības
Turpmāk ir apskatīti pētījuma galvenie secinājumi.
Pastāv paaudžu atšķirības. Rezultāti atklāj, ka dažādās paaudzēs ir iespējamas darbinieku iesaistes atšķirības. Šīm atšķirībām ir atšķirīga ietekme uz darbinieku iesaisti. Lai arī katrā uzņēmumā ir savi unikālie virzītājspēki, šajā pētījumā apskatītajiem uzņēmumiem bija kopīgas tendences, kas norāda, kuri virzītājspēki ticamāk var kļūt par augstu prioritāti darbiniekiem (sasniegumu vadība, atzinība, karjeras iespējas). Turklāt šis pētījums palīdzēja atklāt, ka virzītājspēkus iespējams kategorizēt pēc paaudzēm. Tas ir jauns atklājums, kas netiek apspriests jau esošajos pētījumos.
...

Vairāk par gūtajām mācībām un iesaistes procesu vadīšanu lasi oriģinālrakstā.
"The Millennials: A new generation of employees, a new set of engagement policies"
Raksts tapis sadarbībā ar rakstisko un mutisko tulkojumu piegādātāju Tulkot.lv