Kultūra
Kāpēc lieliski darbinieki pamet
„lieliskas kultūras"
Oriģinālraksta autore: Melisa Daimlere (Melissa Daimler)
„Mums ir lieliska kultūra."
Mēs visi esam dzirdējuši šo frāzi. Mēs visi to esam teikuši. Taču ko tā nozīmē?
Galda teniss, bezmaksas pusdienas un lejamais alus? Nē.

Joga, CrossFit nodarbības un masāžas krēsli? Tas ir lieliski, bet tomēr tā nav pareizā atbilde.

Iespēja būt daļai no modernas, ātri augošas komandas un iegūt uzņēmuma daļas savā īpašumā? Jau tuvāk, bet vēl joprojām nepareizi.
Kultūra bieži tiek saukta par „to, kā lietas notiek pie mums", taču, lai gūtu lietderīgu priekšstatu, šis jautājums ir jāaplūko tuvāk. Es esmu strādājusi cilvēkresursu nozarē vairāk nekā divdesmit gadus, un vislabākie uzņēmumi, ar kuriem esmu strādājusi, ir atklājuši, ka kultūru veido trīs elementi: rīcība, sistēmas un prakse, ko vieno kopīgas vērtības. Lieliska kultūra rodas tad, kad visi trīs šie komponenti ir saskaņoti un atbilst uzņēmuma pasludinātajām vērtībām. Kad šajā struktūrā sāk veidoties plaisas un parādās problēmas, labākie darbinieki sāk pamest uzņēmumu.

Šīs plaisas var izpausties dažādos veidos. Piemēram, uzņēmums var veicināt „darba un privātās dzīves līdzsvaru", bet nepiedāvāt apmaksātu bērna kopšanas atvaļinājumu vai sagaidīt, ka darbinieki katru vakaru paliek darbā ilgāk (rīcības-sistēmu plaisa). Jūs varat uzskatīt sevi par izglītojošu uzņēmumu, kurā cilvēki pilnveidojas, bet faktiski nepiedāvāt laiku kursu apmeklēšanai vai zināšanu apgūšanai darbā (sistēmu-rīcības plaisa). Uzņēmums var aicināt cilvēkus meklēt vienprātību, bet vienlaikus atbalstīt darbiniekus, kuri autoritatīvi pieņem individuālus lēmumus (rīcības-prakses plaisa).

Šādas plaisas nekad nevar novērst, ieceļot „kultūras izpilddirektoru" vai veidojot kultūras komisijas. Ir svarīga arī iedvesmojoša līderība, vērtību formulējumu atgādināšana un iespēja darbiniekiem būt tādiem, kādi viņi patiesībā ir, taču tie ir veselīgas kultūras rezultāti, nevis veicinātāji.

Kā uzlabot novārtā atstātu kultūru?
Ir jāsāk ar uzņēmuma rīcības, sistēmu un prakses pārskatīšanu.
Rīcība
Vispārpieņemta kultūras veidošanas prakse ir vērtību formulējumu izstrāde. Taču īstais pārbaudījums ir līderu rīcība un tas, vai viņi piekopj šīs vērtības vai nē. Cilvēki redz visu, ko dara līderi. Ja līderu rīcība neatspoguļo vērtības, tad vērtības ir bezjēdzīgas.

Darbiniekiem ir nepieciešama arī skaidrība, bet par ko citu. Jebkurš darbinieks, kuram es esmu bijusi par vadītāju, labprāt atteiktos no tā sauktajām priekšrocībām apmaiņā pret vienu: skaidri noteiktiem mērķiem. Ņemot vērā jūsu organizācijas vērtības, kāda rīcība tiek pastāvīgi atalgota? Kāda rīcība ir par pamatu paaugstinājumam amatā?

Veltiet laiku, lai identificētu rīcību un prasmes, kas pauž jūsu organizācijas vērtības. Piemēram, ko tieši dara un ko nedara cilvēks, kurš piekopj „komandas darba" vērtību? Vienā organizācijā komandas darbs var būt „efektīva sadarbība, palīdzot citiem". Citam uzņēmumam komandas darbs var nozīmēt „efektīvu sadarbību, rosinot produktīvas diskusijas". Ir iespējami abi varianti, taču kuru no tiem sagaida un atbalsta katrs no šiem uzņēmumiem?

Ja darbiniekiem ir skaidri saprotams, ko no viņiem gaida, arī līderi uzņemas atbildību. Vai vadītājs vērtē individuālas sarunas augstāk par rezultātiem? Vai līderis vienmēr nokavē sapulces sākumu par desmit minūtēm? Cik bieži, uzsākot sapulci ar piecu minūšu novēlošanos, cilvēki uz to ierodas nesagatavojušies? Tā ir reālās pasaules kultūras un vērtību rīcība. Pirms mēs to pamanām, kavēšana, individuālas sarunas vai pasīva un apātiska līderība organizācijā kļūst par normu. Arī darbinieki kļūst pasīvi. Tad arī rodas izbrīns par darbinieku trūkuma problēmām.

Ar skaidri noteiktu sagaidāmo rīcību varam veltīt laiku šīs rīcības īstenošanai, nevis mēģinājumiem noskaidrot, kas īsti ir jādara. Tas ļauj vienkāršāk sadalīt atbildību un gūt panākumus.
Sistēmas
Ikviens izveidotais process, ikviena ieviestā sistēma, ikviena izmantotā tehnoloģija, ikviena izstrādātā struktūra vai ikviens izveidotais amats vai nu stiprinās vai vājinās kultūru. Kopējai kultūras sistēmai ir svarīgas piecas pamata sistēmas:
Personāla atlase
Skaidrība par sagaidāmo rīcību ļauj padarīt darbinieku atlases procesu skaidrāku. Tā vietā, lai pieņemtu „kultūrai atbilstošus" cilvēkus (kas praksē parasti nozīmē to, ka tiek pieņemti cilvēki, kas mums patīk vai līdzinās), mēs varam meklēt rīcību, kas papildina mūsu kultūru. Tādā veidā mēs atkāpjamies no tendences pieņemt darbā cilvēkus, kas domā tāpat kā mēs, un veidojam uzņēmumu ar daudzveidīgām perspektīvām, kas papildina un bagātina kultūru.
Stratēģija un mērķu noteikšana
Šīs darbības sniedz divējādu rezultātu kultūras izpratnē: vieno cilvēkus ar līdzīgiem mērķiem un sniedz darbiniekiem vadlīnijas par to, kas no viņiem tiek sagaidīts.
Vērtēšana
Kā tiek vērtēta rīcība? Cik bieži tā tiek pārskatīta? Vai regulāri tiek sniegtas atgriezeniskās saites, un vai tām ir atšķirīga nozīme atkarībā no tā, kas tās sniedz? Neuzticība un jautājumi par izmantotajiem rīcības standartiem radīs politizētu un uz bailēm balstītu vidi.
Attīstība
Ja darbiniekiem liekas, ka profesionālajai attīstībai, atgriezenisko saišu vērtējumam vai motivācijas aptaujām nav nozīmes, tas parasti notiek tāpēc, ka jautājumi nav saistīti ar to, ko organizācija patiesībā pieprasa un atalgo. Kultūras problēmas var rasties arī tad, kad „droša izglītošanās vide" kļūst par veidu, kā sodīt darbiniekus par vājiem rezultātiem, nevis palīdzēt viņiem pilnveidoties
Atalgošana
Kādi ir kritēriji, lai kļūtu par vadītāju, direktoru vai viceprezidentu? Kāda rīcība tiek sagaidīta, lai nopelnītu šo amatu? Kādas ir nepieciešamās tehniskās un līderības iemaņas? Tās visas ir kultūras un vērtību izpausmes, bet pārāk bieži tās uzskata par nejaušībām. Darbiniekiem nav jācenšas kļūt par izpilddirektora draugiem, jāsacenšas savā starpā vai jāiesaistās citos politiskos izaicinājumos, ja šie procesi ir caurskatāmi un godīgi.
Labā kultūrā procesi ir izveidoti tā, lai tie savstarpēji pārklātos un atbalstītu cits citu.
Prakse
Prakse ir viss, sākot no uzņēmuma pasākumiem, sapulču organizēšanas un atsauksmēm līdz lēmumu pieņemšanas kārtībai.

Vai jūsu uzņēmumā ir konsekventi lēmumu pieņemšanas procesi? Vai no sapulces dalībniekiem tiek gaidīta sadarbība un vienprātība, vai ir atļautas domstarpības? Par ko vadītājiem būtu jārunā, izvērtējot rezultātus?

Praksei ir jāmainās līdz ar uzņēmumu, tam augot, reorganizējoties vai saskaroties ar jauniem draudiem. Prakse, kas reiz bijusi lietderīga, ātri var kļūt novecojusi, bezjēdzīga vai pat pretēju efektu izraisoša. Ja izbraukuma sākotnējais iemesls bija komandu saliedēšana, kam ir jāmainās, kad uzņēmums ir kļuvis trīsreiz lielāks?

Labas organizācijas un labi līderi zina, ka kultūra nav vienkārša. Kultūras definēšanai ir nepieciešams laiks. Tās īstenošanai ir nepieciešams darbs. Tomēr, ja velta laiku, (1) lai tiešām saprastu organizācijā sagaidāmo rīcību; (2) lai identificētu sistēmas un procesus, kas palīdzēs atbalstīt šo rīcību un tās ilgtspējību; un (3) lai veidotu praksi, kas palīdz darbiniekiem un organizācijai kļūt labākai, ir iespējams likvidēt kultūras plaisas, lai no jūsu labākajiem darbiniekiem nenāktos dzirdēt: „Jā, šī kultūra ir lieliska, bet es aizeju no šī darba."
Oriģinālraksts "Why Great Employees Leave Great Cultures"

Raksts tapis sadarbībā ar rakstisko un mutisko tulkojumu piegādātāju Tulkot.lv