1. Rūpes par darbinieka izaugsmi

Šis faktors jo īpaši ir nozīmīgs Y paaudzei (22-36 g.), kas nu jau veido gandrīz pusi no darba tirgus. Šīs paaudzes cilvēkiem ārkārtīgi būtiski ir just progresu un ik pēc 2 gadiem karjerā piedzīvot izaugsmi vai vismaz pārmaiņas. Salīdzinājumā - X paaudze (37- 56 g.) savā karjerā vēlas ko mainīt ik pēc 7 gadiem, savukārt visaktīvākā šajā ziņā ir Z paaudze (līdz 22 g.), kas jaunus izaicinājumus meklē katru gadu. Labs risinājums ir dažādi kursi, kuros darbinieki apgūst jaunas zināšanas, lai pēc tam spētu veikt jaunus pienākumus.

Tiesa gan, darba devējam jāizvērtē katra darbinieka potenciāls un tam atbilstoši jāuztic jauni uzdevumi, lai nenobiedētu darbinieku ar strauji augošu darbu apjomu. Svarīgi piedāvāt iespēju pakāpties augstāk pa karjeras kāpnēm, taču tikpat nozīmīgi ir sekmēt darbinieka izaugsmi arī horizontāli. Ja nav iespējams nodrošināt amata paaugstinājumu, darbinieku var iesaistīt kādā interesantā projektā, kas izaicina un sniedz jaunu pieredzi. Šādā brīdī darbinieku būs jau daudz grūtāk pārvilināt strādāt citur. Šī ir globāla prakse – darbinieki tiek rotēti gan no valsts uz valsti, gan arī struktūrvienību un departamentu ietvaros.

2. Regulāra komunikācija

Darbinieka sajūtu noskaidrošana par esošo darba vietu, amata pienākumiem, attiecībām ar kolēģiem un vadītāju ir nozīmīgs faktors tā noturēšanā. Te iespējami dažādi formāti, piem., regulāras individuālas pārrunas. X paaudzei ar šāda veida pārrunām pietiks reizi gadā, Y paaudzei - būs nepieciešamas katru mēnesi vai pat katru nedēļu. Savukārt Z paaudze tam labprātāk izmantos elektroniskos rīkus, piem., programmu Office vibe.

3. Adekvāts atalgojums

Tas nenozīmē, ka darba devējam jāmaksā virs tā atalgojuma līmeņa, kāds vidēji ir konkrētajai amata pozīcijai attiecīgajā nozarē. Tāpat katram uzņēmumam ir ļoti individuāla atalgojuma sistēma, un likumsakarīgi, ka uzņēmumi ar augstiem efektivitātes rādītājiem spēj nodrošināt labāk apmaksātus amatus. Tomēr ir vērts šim faktoram pievērst uzmanību, lai nepiedzīvotu situāciju, ka darbinieks sāk interesēties par attiecīgās pozīcijas atalgojumu citos uzņēmumus un, uzzinot, ka citur maksā vairāk, savā darbavietā jūtas nenovērtēts.

4. Interese par darbinieka spēcīgāko motivāciju

Atbilstoši noskaidrotajam sarunās būs skaidrs, kas jāievēro attiecībā uz konkrēto darbinieku. Ja darbinieka spēcīgākā motivācija ir ģimene, tad jāievēro, ka šim darbiniekam nevajadzētu lūgt strādāt virsstundas. Ja, savukārt, tā ir karjeras izaugsme, darbinieks būs gatavs strādāt vakarus/nedēļas nogales.

5. Personīga pieeja

Darba devējam ir jāspēj pamanīt katra darbinieka stiprās puses, un izmantot tās mērķu sasniegšanā. Ja vadītājs redz, ka darbiniekam patīk un arī labi padodas pārliecināt, aizraut un veidot attiecības ar jauniem klientiem, - šāda veida uzdevumi viņam arī jāuztic. Savukārt, ja darbiniekam nepatīk/nepadodas uzrunāt klientus, tikties ar tiem, jāmeklē alternatīvas - šādi darbinieki nereti daudz labprātāk veido tabulas, pārskatus, noformē dokumentus, raksta ziņas e-pastā. Svarīgi izveidot komandu, kurā katrs no šiem talantiem būtu pārstāvēts, lai katrs darbinieks savā lauciņā dotu maksimālu pievienoto vērtību un justos piepildīts.

6. Ļaut justies atbildīgam

Šobrīd vērojams, ka darbiniekiem tiek dots arvien vairāk atbildības, ko darbinieki arī atzinīgi novērtē. Piem., nodaļas vadītājam uztic noteikt algas darbiniekiem, raudzīties, vai nodaļa nes peļņu vai zaudējumus, - principā, darboties kā atsevišķai biznesa vienībai.

7. Iesaistīt darbinieku

Komunicējot vērtības – ja uzņēmuma vērtības sakritīs ar darbinieka vērtībām, viņš jutīsies daudz vairāk piesaistīts tam. Misijas apziņa darbam, ko dara, ir liels motivators.

Dalīšanās peļņā liek darbiniekiem domāt par visa uzņēmuma kopējā labuma sasniegšanu, nevis tikai sava darba padarīšanu – sākot no tādiem sīkumiem, kā izslēgt gaismu aiz sevis un turpinot ar palīdzību starp struktūrvienībām, lai varētu efektīvāk sasniegt kopējos uzņēmuma mērķus. Augstākā līmeņa vadītājiem nereti piedāvā prēmijas piesaisti uzņēmuma akcijām.