Ar vairāk nekā 30 gadu pieredzi šajos organizāciju ciklos, es varu samērā droši apgalvot, ka šo brīdi ar vienādu nepatiku gaida kā lielākā daļa darbinieku, tā viņu vadītāji. Vadītāji nevēlas sniegt sliktus jaunumus, bet daudzi darbinieki tieši tādus jaunumus saņems. Vienā no mūsu veiktajiem pētījumiem 40% darbinieku saņēma zemāku novērtējumu nekā, viņuprāt, bija pelnījuši. Slikti jaunumi ir „efektivitātes vadības matemātikas" neizbēgamās sekas. Tikai neliela daļa darbinieku var iegūt visaugstāko novērtējumu. Bonusu budžets ir ierobežots. Zemi vērtējumi ir nepieciešami, lai varētu piešķirt augstu vērtējumu tiem, kuri saņēmuši lielāku atalgojumu. Un, tā kā lielākā daļa cilvēku vērtē sevi augstāk par vidusmēru, viņi ir neapmierināti, saņemot savu novērtējumu. Darbinieki ir uzcītīgi strādājuši visu gadu, un viņu novērtējums šķiet gandrīz vai nejauši izvēlēts. Viņi nejūt, ka būtu spējīgi kontrolēt savu vērtējumu, un uzskata, ka process ir negodīgs.

Patiesībā lielākā daļa vadītāju veido vērtējumus visu gadu. Katram darbiniekam ir rezultātu kartīte, kurā tiek atzīmēti sasniegumi un trūkumi. Darbinieki saņem atsauksmes par savu attīstību, un šīs atsauksmes pārsvarā ir negatīvas. Tā kā vislabākie vērtējumi ir ierobežoti un tā kā tik daudzi darbinieki saņem sliktus jaunumus, vadītāji uzmana, vai darbinieku rezultātos neparādās vājās vietas. Jebkura vājā vieta var būt par pamatu zemākam vērtējumam. Patiesībā daži vadītāji slepenībā atviegloti nopūšas, atrodot kādu nepilnību, ar ko iespējams attaisnot zemu vērtējumu.

Lai arī pēdējo gadu laikā ir plaši rosināts izbeigt rezultātu reitingu un vērtēšanas praksi, tikai daži uzņēmumi to ir izdarījuši. Pēdējā laikā pat rodas iespaids, ka situācija ir mainījusies pretējā virzienā, un apskatnieki secina, ka darbs bez reitingiem nestrādā vai ir bijis vienkārši kārtējais modes kliedziens. Netiek gan runāts par to, ka par modes kliedzienu sauc praksi, ko ir ieviesuši tikai nedaudzi uzņēmumi. Kamēr cilvēki gadu mijā sūdzas par reitingiem un efektivitātes vadību, vairums uzskata, ka šajā sakarā iespējams maz ko darīt un ka šīs neērtības un ciešanas ir neatņemama funkcionējošas „izcilnieku sabiedrības" daļa. Efektivitātes vadība rada organizācijās pretestību, kas ir traucējoša un kaitinoša, bet ne nāvējoša, gluži kā akmens kurpē. Organizācijas iemācās paciest darbinieku un vadītāju pretenzijas, un efektivitātes vadība ir lieta, ar ko šajā gada laikā ir vienkārši jāsamierinās. Neviens efektivitātes process neapmierinās pilnīgi visus, vai ne? Galu galā, vienīgās alternatīvas ir vēl sliktākas par reitingiem – efektivitātes vadība un „paaugstināšana pēc nopelniem", vai ne? Tas liek atgriezties sākumpunktā pie nepatīkama procesa ar lielu daļu racionālisma un fatālisma un bez piemērotām alternatīvām.

Taču ne tik strauji.

Atkāpsimies no tendencēm, aplūkosim argumentus un pieturēsimies pie efektivitātes reitingiem un esošās kārtības:

Argumentu par labu saglabāt esošo kārtību centrā ir pieņēmums, ka organizācijas ar darbiniekiem spēlē „spēli". Spēles noteikumi ir aptuveni šādi: darbinieki strādā par atlīdzību. Atlīdzība tiek sadalīta, balstoties uz individuālajiem sasniegumiem. Sasniegumus nosaka pēc vadības reitingiem. Darbinieki sacenšas savā starpā par reitingu un atlīdzību. Uzvarētāji saņem visaugstāko reitingu un vislielāko atlīdzības daļu, bet zaudētāji apņemas nākamgad censties labāk.

Spēles pamatā ir zināmi pieņēmumi un principi no klasiskās ekonomikas, uzvedības psiholoģijas un darba ekonomikas:

Ņemot vērā, ka šī ir spēle (un to nevar noliegt), reitingu atbalstītāju argumenti ir pamatoti. Organizācijām neapšaubāmi ir nepieciešami reitingi; tradicionālās efektivitātes vadības pamatmērķis ir diferencēt atlīdzību, un tam ir nepieciešami reitingi. Ir arī saprotams tas, ka nedaudzi uzņēmumi atteicās no reitingiem un tie, kas to izdarīja, saskārās ar problēmām. Ir arī saprotams tas, ka darbinieki saka, ka viņi vēlas reitingus (kā gan citādi varētu sadalīt atlīdzību?) un atklātību (ja spēlē spēli, tad darbiniekiem ir jāzina tās noteikumi un rezultāts). Saprotams ir arī tas, ka organizācijas cenšas uzlabot reitingus, pielāgo reitingu skalas, apmāca vērtētājus un pievieno vērtētājus ar 360 grādu metodi. Visbeidzot, saprotams ir tas, ka uzņēmumi ievieš tādu praksi kā mehānismus reitingu pārvēršanai atlīdzībā, piespiedu/uzraudzīto sadali un kalibrēšanu. Šāda prakse paaugstina atlīdzības sadalījuma prognozējamību un mazina milzīgā atlīdzības budžeta pārtērēšanas risku.

Kamēr visi šie argumenti ir saprotami, tas nemaina situāciju, ka šī spēle vienkārši nedarbojas. Problēma ar mūsu pieeju efektivitātes vadības sakārtošanai ir tā, ka mēs pieņemam spēli kā nemainīgu vērtību. Kriss Argiriss (Chris Argyris) sauca šo pieeju par viena cikla mācīšanos. Tas ir, kad jūs izmēģināt kaut ko jaunu, tas neizdodas, un jūs mēģināt kaut ko citu. Organizācijas bez būtiskiem rezultātiem ir mēģinājušas uzlabot šo spēli jau 70 gadus. Uzņēmumi ir tikpat neapmierināti ar efektivitātes vadību kā pirms 70 gadiem, kad slavenais pētnieks Duglass Makgregors (Douglas McGregor) publicēja darbu "An uneasy look at performance appraisal" („Bažīgs skatījums uz rezultātu novērtēšanu"). Tā oriģināls tika publicēts 1957. gadā un vēlreiz pārpublicēts 1972. gadā. Iespējams, to vajadzētu publicēt ik pēc 15 gadiem, kamēr šīm „bažām" vairs nebūs pamata.

Lai sakārtotu efektivitātes vadību, ir nepieciešams tas, ko Argiriss sauca par mācīšanos divos ciklos. Kad kaut kas nedarbojas, it īpaši pēc vairākiem mēģinājumiem to salabot (un mēģinājumiem 70 gadu garumā vajadzētu būt pietiekamiem), ir jāapstājas un jāpārskata vērtības, pieņēmumi un uzskati, uz kuriem balstās jūsu prakse. Īstenojot mācīšanos divos ciklos, jūs nevis vienkārši uzdodat jautājumus par ierasto praksi, bet arī par pašu spēli.

Mūsu prakse nedarbojas, jo principi, uz kuriem balstās spēle, ir gadu desmitiem, ja ne gadsimtiem seni. Zinātnieki atteicās no šiem principiem pirms desmitiem gadu. Ir arvien mazāk zinātnisko pierādījumu, kas atbalsta mūsu praksi. Šoreiz es nepievērsīšos šiem pierādījumiem detalizēti, jo esmu detalizēti tos dokumentējis citur. Pietiek sacīt, ka cilvēki nav mērlentes; viņi ir neprecīzi mērinstrumenti, un viņu izdarītie vērtējumi (reitingi) var būt problemātiski, neprecīzi un nekonsekventi. Tas, ko organizācijas prasa no vadītājiem, ir gandrīz neiespējams. Efektivitātes reitingi ir pārāk neprecīzi, lai uz tiem balstītu aptuveni 345 miljardu dolāru lielo ikgadējo (runa ir tikai par ASV) piemaksu un bonusu fonda sadalījumu. Ir plaši pierādījumi tam, ka darbinieki negrib būt vērtēti (neskatoties uz to, ko viņi saka), un ka darbinieku rezultātu savstarpēja salīdzināšana var kaitēt rezultātiem, it īpaši, ja ir svarīga sadarbošanās un inovācijas. Arī citiem spēles elementiem trūkst vispārēja atbalsta zinātniskajā literatūrā. Atlīdzības balstīšana uz individuāliem sasniegumiem, atlīdzības diferencēšana un lielas atlīdzības nevienlīdzības radīšana netiek uzskatīta par efektīvu veidu, kā paaugstināt individuālo motivāciju un uzlabot individuālos rezultātus un organizācijas efektivitāti. Turklāt, radītie blakusefekti bieži ir vēl kaitīgāki par problēmām, ko ar šiem paņēmieniem mēģina novērst.

Pētījumi liecina, ka spēlei ir citas, dziļākas sekas, par kurām mums būtu jādomā. Spēle māca mūsu darbiniekiem vērtēt naudu. Pētījumi liecina, ka cilvēkiem jau tā ir nosliece domāt, ka vairumu no viņiem motivē ārējie faktori, piemēram, nauda. Pētījumi arī liecina, ka spēles spēlēšana izmaina darbiniekus, mācot viņiem būt ārēji un instrumentāli fokusētiem, iznīcinot viņu dabisko iekšējo motivāciju, mainot viņu vērtības, padarot viņus sāncensīgākus un mazāk uz sadarbību orientētus. Spēles spēlēšana rada apburto loku – tās sekas padara spēli vēl nepieciešamāku, liekot mums to izmantot, lai motivētu darbiniekus. Spēle un principi, uz kuriem tā balstās, ir pašrealizējoši, veidojot mūsu praksi un rīcību, ko tā pati paredz.

Pētījumi liecina, ka spēlei ir citas, dziļākas sekas, par kurām mums būtu jādomā. Spēle māca mūsu darbiniekiem vērtēt naudu. Pētījumi liecina, ka cilvēkiem jau tā ir nosliece domāt, ka vairumu no viņiem motivē ārējie faktori, piemēram, nauda. Pētījumi arī liecina, ka spēles spēlēšana izmaina darbiniekus, mācot viņiem būt ārēji un instrumentāli fokusētiem, iznīcinot viņu dabisko iekšējo motivāciju, mainot viņu vērtības, padarot viņus sāncensīgākus un mazāk uz sadarbību orientētus. Spēles spēlēšana rada apburto loku – tās sekas padara spēli vēl nepieciešamāku, liekot mums to izmantot, lai motivētu darbiniekus. Spēle un principi, uz kuriem tā balstās, ir pašrealizējoši, veidojot mūsu praksi un rīcību, ko tā pati paredz.

Problēma ir tā, ka spēlei vairs nav zinātniska pamatojuma un ka tā var izmainīt mūsu darbiniekus uz slikto pusi, un tiem ir jābūt pietiekamiem iemesliem, lai no tās atteiktos. Tomēr vislielākā problēma varētu būt tā, ka vecā spēle neiederas jaunajā pasaulē. Vecā spēle labi der vienkāršiem, stabiliem, rutīnas darbiem, kuru rezultātus iespējams detalizēti atrunāt līgumos un izmērīt kvantitatīvi. Tā labi darbojas hierarhiskās organizācijās ar nelielu atbildības intervālu, skaidriem un precīziem pienākumiem un organizācijai „piederošiem" darbiniekiem, kas strādā vienuviet. Tā vislabāk darbojas ar bagātīgu, stabilu atlīdzības budžetu un darbiniekiem, kuri pieņem spēles noteikumus.

Diemžēl jaunā pasaule vairs nav tāda. Vienkāršu darba pienākumu vairs nav; tie ir nodoti ārpakalpojumu sniedzējiem vai ir automatizēti. Jaunie amati ir sarežģītāki un dinamiskāki jeb agile, jo organizācijas saskaras ar mainīgu, neskaidru, sarežģītu un neviennozīmīgu vidi (VUCA). Daudziem amatiem ir grūti līgumā atrunāt detalizētus rezultātus, kas paliktu aktuāli ilgāk nekā dažas nedēļas vai mēnešus. Vienīgais nemainīgais apstāklis daudzu darbinieku darbā šodien ir tas, ka mainās prioritātes un darbs, bet atlīdzības budžets samazinās. Mūsdienu organizāciju galvenais likums ir dinamika (agility), bet vecās spēles pamatā ir paredzamība. Mūsdienu organizācijām ir izlīdzinātāka struktūra ar plašākiem atbildības intervāliem, kā rezultātā vadītājiem ir grūti uzraudzīt visu darbinieku rezultātus, it sevišķi tad, ja daudzi no viņiem strādā virtuāli.

Situāciju vēl sarežģītāku padara tas, ka organizācijām šodien nepieder visi nepieciešamie talanti. Papildus pastāvīgajiem darbiniekiem mūsdienu vadītāji pārvalda īslaicīgo līgumdarbinieku, darbuzņēmēju, piegādātāju, partneru un ierobežota laika darbinieku rezultātus. Spēli nevar spēlēt ar cilvēkiem, kas nav organizācijas daļa. Ir pagājis laiks, kad individuāli darbinieki strādāja patstāvīgi un organizācijas varēja paļauties uz dažiem izciliem darbiniekiem, kas sekmēja to panākumus. Vecā spēle ir domāta indivīdiem, bet jaunajā pasaulē ir svarīgs komandas darbs. Darbs mūsdienās arvien vairāk notiek komandās un no komandām veidotās komandās. Ņemot vērā problēmu, ar kurām mūsdienās saskaras organizācijas, sarežģītību, lai sekmīgi strādātu, tām ir nepieciešami nevis labāki 10%, bet gan pilnīgi visi darbinieki. Visbeidzot, arī spēlētāji šodien vairs nav tādi kā agrāk. Viņiem ir citas vēlmes un augstākas cerības, ko vecā spēle nespēj piepildīt.

Organizācijas struktūras, motivācijas un augstu sasniegumu zinātne rāda ceļu uz jaunu spēli. Jaunajā spēlē netiek likts uzsvars uz reitingiem, un tā nepadara efektivitātes vadību par atlīdzības vergu. Tā liek efektivitātes vadībai strādāt biznesa labā, pārdefinējot to par vadības procesu, kas pārvērš biznesa stratēģiju un organizācijas mērķus reālā darbā. Tā nosaka mērķus, virzienu un orientāciju darbiniekiem un veicina organizācijas mērķu sasniegšanu. Jaunās spēles pamatā nav reitingi, diferencēšana vai atlīdzība, bet gan individuālo darbinieku, komandu un organizāciju rezultāti. Jaunās spēles pamatā ir mūsdienu psiholoģijas (kognitīvās, sociālās un pozitīvās psiholoģijas), uzvedības ekonomikas un neirozinātnes principi un prakse. Šiem principiem un praksei ir stabils zinātniskais pamatojums. Šoreiz es nepievērsīšos tam detalizēti, jo esmu to detalizēti dokumentējis citur.

Jaunajā spēlē darbinieki netiek spiesti sasniegt rezultātus, bet viņiem tiek dota brīvība to darīt. Darbinieki nestrādā tikai algas dēļ. Jaunā spēle izmanto spēcīgākus motīvus, piemēram, mērķi, progresu, piederību un prasmju apgūšanu. Darbinieki uzcītīgi strādā daudzu iemeslu vadīti; „atlīdzība" var būt mērāma ne tikai naudā. Viņi uzcītīgi strādā, jo saskata jēgu savā darbā, tam ir lielāka nozīme, nekā to atspoguļo efektivitātes vadības process. Jaunās spēles centrā ir mērķi un to nozīme. Darbinieki strādā uzcītīgi, jo viņu pūles dod rezultātu organizācijai un tās klientiem. Viņi strādā uzcītīgi, jo viņi ir daļa no kaut kā lielāka.

Jaunajā spēlē tiek likts uzsvars uz attīstību un pozitīvismu, progresa nostiprināšanu, panākumu svinēšanu un stipro pušu izmantošanu. Jaunā spēle ir komandas spēle. Darbiniekiem ir iekšēja nepieciešamība būt piederīgiem, tāpēc jaunajā spēlē tiek likts uzsvars uz komandas mērķiem, sadarbību un kopdarbību. Darbinieki strādā uzcītīgi, jo nevēlas likt vilties saviem kolēģiem. Lai arī kompensācija ir svarīga jaunās spēles daļa, motivācija nav vienāda ar naudu. Jaunajā spēlē darbinieki saņem tirgus apstākļos godīgu atalgojumu, tas laika gaitā tiek paaugstināts, un viņi gūst daļu no komandas un organizācijas panākumiem. Jaunajā spēlē „es uzvaru, kad uzvaram mēs".

Definējot jauno spēli, argumenti par labu reitingu un tradicionālās efektivitātes vadības saglabāšanai izklausās nepārliecinoši. Organizācijām nav nepieciešami reitingi. Lēmumus par atlīdzību (un citiem jautājumiem) var pieņemt bez tradicionālajiem efektivitātes vadības reitingiem. Kompensāciju var efektīvi pārvaldīt bez reitingiem, samaksas par noteiktu rezultātu sasniegšanu un diferencēšanas. Darbiniekiem nav nepieciešami reitingi, jo viņi nespēlē veco spēli. Viņiem nav jāzina vērtējums, jo atlīdzība nav piesaistīta individuālam vērtējumam. Darbinieki vēlas sasniegt progresu darbā, kuram viņi saskata jēgu, un tam nav nepieciešami reitingi. Nepieciešams ir atbalsts no vadītājiem un organizācijas. Progresam ir nepieciešamas atsauksmes, informācija, problēmu risināšana un resursi. Darbiniekiem nav nepieciešami reitingi; viņiem ir nepieciešams vadītāju atbalsts un patiesa līderība no organizācijas puses.

Jaunajā spēlē tiek likts uzsvars uz attīstību un pozitīvismu, progresa nostiprināšanu, panākumu svinēšanu un stipro pušu izmantošanu. Jaunā spēle ir komandas spēle. Darbiniekiem ir iekšēja nepieciešamība būt piederīgiem, tāpēc jaunajā spēlē tiek likts uzsvars uz komandas mērķiem, sadarbību un kopdarbību. Darbinieki strādā uzcītīgi, jo nevēlas likt vilties saviem kolēģiem. Lai arī kompensācija ir svarīga jaunās spēles daļa, motivācija nav vienāda ar naudu. Jaunajā spēlē darbinieki saņem tirgus apstākļos godīgu atalgojumu, tas laika gaitā tiek paaugstināts, un viņi gūst daļu no komandas un organizācijas panākumiem. Jaunajā spēlē „es uzvaru, kad uzvaram mēs".